در اجرای یک استراتژی به دقت تدوین شده، ساختار سازمانی اولویت عمدهای دارد. اگر ساختار و استراتژی هماهنگ نباشند، حاصل آن ناکارایی و کوشش‌های پراکنده خواهد بود. سازمان نظام مهندسی ساختمان در کشور ایران، ساختار پیچیده‌ای دارد که نمی‌توان آن را با هیچ یک از ساختارهای تعریف شده و استاندارد جهانی، مطابقت داد. سازمان نظام مهندسی ساختمان به‌رغم اینکه طبق قانون سازمانی مردم‌نهاد است، در عمل یک نهاد وابسته به دولت بوده و متاسفانه این وابستگی، باعث گردیده تا نتواند به عنوان یک نهاد مستقل، فعالیتهای خود را تعریف نموده و به عملکرد نظارتی خود در سطح عالی دست یابد. به بیان ساده سازمان نظام مهندسی ساختمان هنگامی به هدف مهم ارتقاء کیفیت ساخت و ساز کشور نائل می‌شود که بتوانند با استقلال کامل، ساختار خود را مطابق با استراتژی‌های مورد نظر تغییر داده؛ ساختار جدیدی به کار گیرد یا لااقل در ساختار فعلی خود تجدید نظر کند.
در دنیای رقابتی امروز دستیابی به مقاصد راهبردی بدون داشتن سازمان امکان‌پذیر نیست و همچنان که سازمان تکامل می‌یابد، نیاز به ساختار سازمانی چشمگیرتر می‌شود. با افزایش حجم فعالیتهای سازمان، نیاز به تقسیم کردن فعالیت‌ها، تفویض اختیارات و ادغام و هماهنگی بخشهای جدید سازمانی شدت می‌گیرد. تنوع کار و اندازه هر سازمان نیازهای ساختاری معینی را برای آن الزام‌آور می‌سازد، لیکن چیزی که در این میان از اهمیت خاصی برخوردار است، ارتباط و هماهنگی ساختار با استراتژی است.
امروزه برای موفقیت در محیط‌های رقابتی بسیار متغیر، سازمان‌ها باید طرحها و ساختار‌هایی ارائه نمایند که مطمئن شوند مرزهای سازمانی منعطف‌تر و نفوذ پذیرتر می‌باشند و با استراتژی‌شان سازگار باشد. لذا در اجرای یک استراتژی به دقت تدوین شده، ساختار سازمانی اولویت عمدهای دارد. اگر فعالیت‌ها، مسوولیت‌ها و روابط متقابل بصورت هماهنگ با استراتژی انتخاب شده سازمان داده نشود، شکل‌گیری استراتژی به حال خود رها شده است. اگر ساختار و استراتژی هماهنگ نباشند، حاصل آن ناکارایی و کوشش‌های پراکنده خواهد بود. بنابراین، با توجه به اهمیت به کارگیری استراتژی در عصر حاضر و همچنین تاثیر فاکتورهای ساختار سازمانی بر پیاده‌سازی این استراتژی، بررسی رابطه آنها با یکدیگر می‌تواند کمک شایانی جهت پیاده‌سازی مطلوب‌تر استراتژی‌ها در سازمان‌ها نماید.
قانون نظام مهندسی و کنترل ساختمان به عنوان اولین تجربه ساختار‌سازی در حرفه مهندسی هنگامی به حقیقت پیوست که ساختمان‌های مسکونی در بخش خصوصی در شهرهای بزرگ، البته به جز تهران، به ندرت از هزار متر مربع بیشتر و از چهار طبقه بالاتر احداث می‌شد و بالتبع نیازهای ساختمان در این مقیاس بسیار محدود بود و انتظارات نیز محدودتر همچون جمعیت مهندسان. آن هنگام که خصوصا مصادف بود با دوره بازسازی خرابی‌های جنگ و اجرای طرح‌های توسعه در سراسر کشور، ساختمان‌های دولتی در مقیاسی به مراتب بزرگتر و رفیع‌تر از بخش خصوصی در حال اجرا بود و لذا تجاربی که در حوزه نظام فنی و اجرائی وجود داشت در بسیاری از مراحل به یاری و کمک نظام مهندسی ساختمان شتافت. حضور مدیران شاخص و باتجربه، چه در بخش دولتی و چه در بخش خصوصی، در راس و بدنه ادوار اولیه سازمان‌های استانی و کشور که غالبا با ساختار و سازمان حقوقی، هم در حوزه مدیریت و هم در حوزه اجرا، کار و فعالیت کرده بودند نیز بر جوهره و قوام سازمان در نقطه شروع افزوده بود و اساسا انتظار از این سازمان به دلیل قلت وظایفی که بر عهده داشت چندان گسترده و عمیق نبود.
اکنون اما شرایط بسیار متفاوت از آن دوران است. طرحها و پروژه‌های ساختمانی اعم از مسکونی و اداری و تجاری متعلق به بخش خصوصی با سطح و ارتفاع روزافزون در هر کوی و برزن در شهرهای بزرگ و متوسط در حال احداث است. تنوع نیازها و الزامات ساختمان چندان گسترش یافته که گستره‌ای از علوم و فنون مهندسی را در این صنعت به یاری طلبیده است. جامعه مهندسان درگیر در حرفه ساختمان به موازات رشد کمی بر سرعت و وسعت حضور خود در این عرصه افزوده و هر روز که می‌گذرد نیز ظرفیت‌ها و جایگاه‌های بیشتری را در این حوزه تعریف می‌نمایند. تغییر سیاست‌ها و برنامه‌ریزی‌های کلان کشور و تأثیر آنها بر حوزه ساخت و ساز باعث ایجاد رشد و توسعه بسیاری از فناوری‌های نو در صنعت ساختمان گردیده و مهمتر از همه آنکه سرمایه‌گذاری در این صنعت با بسیاری از سیاست‌ها و اهداف برنامه توسعه کشور همچون اشتغال و اسکان همراه و همزاد شده است.
اما آیا با این همه کثرت نیاز و وسعت فعالیت، نظام مهندسی ساختمان واقعا در نوسازی ساختار سازمانی خویش اقدامی قرین موفقیت داشته است؟ بدون شک پاسخ به این پرسش می‌تواند هم بیانگر بسیاری از واقعیت‌ها و هم روشنگر بسیاری از نیازهای ساختاری باشد که در این مقاله به بررسی این موضوع پرداخته شده است.
راهبردهای عملی هفده‌گانه
خط‌مشی‌کاری و راهبردهای عملی هفده‌گانه مصوب سازمان نظام مهندسی ساختمان با اکثریت آرا در تیرماه ۱۳۹۳ به تصویب هیات عمومی اجلاس هفدهم رسید. با مروری بر سرفصل‌های مطرح شده این راهبردها می‌توان گفت که مهمترین چشمانداز و هدف برای سازمان نظام مهندسی ساختمان «ارتقای کیفیت ساخت و ساز» در کشور است.
حال سوالات کلیدی زیر مطرح می‌گردد:
۱٫آیا برای دستیابی به این چشمانداز، محورهای استراتژیک هفده‌گانه تعریف شده با ساختار سازمان‌های نظام مهندسی ساختمان کشور هماهنگی و تناسب دارد؟
۲٫آیا اصولاً می‌توان ناکامی در تحقق اهداف سازمان را صرفا متوجه ساختار سازمان دانست یا عوامل مهم دیگری نیز در عدم تحقق این اهداف موثرند؟
۳٫خط‌مشی کاری و راهبردهای عملی هفده‌گانه آشنا
عناوین خط‌مشی‌کاری و راهبردهای عملی سازمان نظام مهندسی ساختمان به شرح جدول شماره۲ اعلام و مصوب شده است:
با نگاهی به عناوین فوق در می‌یابیم که اغلب این موارد در مقاطع زمانی مختلف جزو شعارهای اصلی سازمان نظام مهندسی ساختمان بوده و با بررسی شرح وظایف کارگروه‌ها، کمیته‌ها و کمیسیون‌های فعلی تشکیل شده در سازمان نظام مهندسی ساختمان استان‌ها مشخص می‌شود که این سازمان‌ها قبل از تصویب این خط مشی‌ها آنها را هدفگذاری و درصدد دستیابی به آنها بوده‌اند و این خط‌مشی‌ها موضوعات کاملاً آشنایی برای سازمان‌ها هستند.
جهت مقایسه آسان تر، در جدول زیر عناوین کارگروه‌ها، کمیته‌ها و کمیسیون‌های سازمان نظام مهندسی ساختمان استان تهران و همچنین تعداد مسئولیتهای تعریف شده در حوزه تصمیم‌گیری‌های سازمانی (بر اساس بررسی‌های به عمل آمده درآذرماه ۱۳۹۳) در جدول زیر ارائه شده است:
واضح است که برنامه‌ریزی برای دستیابی به خط مشی‌های معرفی شده توسط سازمان نظام مهندسی ساختمان با وجود کارگروه‌ها، کمیته‌ها و کمیسیون‌های عنوان شده در جدول فوق در گذشته امکان پذیر و اساسا علل اصلی تشکیل این زیرمجموعه‌ها نیز دستیابی به همان اهداف بوده است.
یک تحلیل ساده و طرح سوالات بنیادی
همان‌طور که در بخش قبل ذکر شد سازمان‌های نظام مهندسی ساختمان هر یک از استان‌ها با عناوین هفده‌گانه مطرح شده در خط‌مشی‌کاری مصوب سازمان نظام مهندسی ساختمان کاملاً آشنا بوده و این سازمان‌ها در طول بیست سال گذشته همواره با برنامه‌ریزی‌های مختلف درصدد دستیابی به آنها بوده‌اند. با یک تحلیل بسیار ساده می‌توان میزان زمان صرف شده جهت دستیابی به این اهداف در طول یک سال را محاسبه نمود. که در اینجا با توجه به جدول ۲ برای سازمان نظام مهندسی ساختمان استان تهران این موضوع بررسی شده است.
با توجه به تعدد کارگروه‌ها و کمیته‌ها و کمیسیون‌ها و تغییرات اجتناب‌ناپذیر اعضا و زمان برگزاری جلسات آنها و عدم امکان دسترسی دقیق به تمام اطلاعات مورد نیاز، در این تحلیل فرض بر ثابت بودن پارامترهای یاد شده و برگزاری حداقل یک جلسه در هفته (که معمولا اینگونه می‌باشد) برای هر یک از آنها بوده است.
با توضیح فوق اگر فرض کنیم به طور متوسط هر یک از کارگروه‌های فوق در هفته یک جلسه دو ساعته جهت بررسی موضوعات و تصمیم‌گیری‌ها داشته باشد و فرض اینکه هر یک از اعضای آنها حداقل یک روز کاری معادل ۸ ساعت وقت برای مطالعه، بررسی، پیگیری امور مورد برنامه‌ریزی و متعاقباً تهیه طرح و ایده به منظور پویایی جلسات و رفع انبوهی از مشکلات موجود نیاز داشته باشد، مجموعاً در هر هفته حدود ۲۸۵۰ ساعت و در هر ماه حدود ۱۱۴۰۰ ساعت و در هر سال ۱۳۶۸۰۰ ساعت زمان جهت بررسی موضوعات و تصمیم‌گیری‌های راهبردی تنها در کارگروه‌ها و کمیسیون‌ها و کمیته‌ها صرف می‌گردد. با همین فرضیات زمان مصروفه در هیات مدیره سازمان با ۲۵ نفر عضو اصلی برابر با ۱۲۰۰۰ ساعت در سال خواهد بود که سرجمع می‌توان گفت که در سال حدود ۱۴۸۸۰۰ ساعت زمان صرف تصمیم‌گیری در جلسات سازمان نظام مهندسی استان تهران می‌گردد.
توجه به این مسئله ضروری است که زمان فوق فقط مربوط به جلسات معمول بوده و جلسات زیاد دیگری نیز برگزار می‌گردد که در محاسبات فوق لحاظ نشده‌اند. عدد فوق معادل است با ۱۵۵۰ نفر ماه و یا ۵۱۶ ساعت روز کارشناس متخصص فن که در ارتباط با ارتقاء کیفیت ساخت و ساز در سازمان نظام مهندسی ساختمان استان تهران فکر و بحث کرده و تصمیم‌گیری می‌نمایند!؟
حال با بررسی خروجی‌ها و نتایج عملکرد و تصمیمات این گروه‌ها، کمیته‌ها و کمیسیون‌ها و مشکلات و دغدغه‌های موجود در جامعه مهندسی ساختمان کشور و از همه مهمتر عدم تحقق هدف والای ارتقاء کیفیت ساخت و ساز در کشور سوالات مهمی مطرح می‌گردد که پاسخ به هریک از آنها بخشی از گره کور مشکلات را می‌گشاید:
۱٫ ضرورت تشکیل و شرح وظایف هریک از کمیته‌ها و کمیسیون‌های مذکور چیست؟
۲٫رابطه کاری و تصمیم‌گیری این کمیته‌ها و کمیسیون‌ها با سایر بخشهای تعریف شده و مشخص در ساختار سازمان چیست و ضمانت اجرایی مصوبات آنها چگونه است؟
۳٫باتوجه به نیاز جهت اختصاص وقت برای این چنین کمیته‌ها و کمیسیون‌های کاری به ظاهر سنگین، آیا وقت‌های مورد نیاز جهت هر کمیته یا کمیسیون متناسب با وقت اعضای داوطلب عضویت در آنها می‌باشد و برای کنترل این مساله و به طور کلی میزان بازدهی مورد انتظار در امور مربوطه تعهدی وجود دارد؟
۴٫آیا پرداختن به ساختار سازمان و سازماندهی مشاغل مشخص با کارکردهای تعریف شده بر تشکیل کمیته‌ها و کمیسیون‌های موقت و ناپایدار اولویت بیشتری ندارند؟ و آیا اساساً مشکلات و ناکارامدی ساختار فعلی سازمان به‌علت پرداختن به کمیته‌ها و کمیسیون‌ها و به عبارت دیگر مسائل فرعی را به جای مسائل اصلی قراردادن نیست؟
ضرورت برنامه‌ریزی
اگر بتوان چنین فرض کرد که ساختار سازمان‌های نظام مهندسی مناسب و افراد در چارچوب شرح وظایف خود حرکت می‌کنند آنگاه باید علل ناکامی این سازمان‌ها را در نبود برنامه‌ریزی مناسب و کارا و پویا جست‌وجو کرد! هر چند برنامه‌ریزی، تضمینی برای موفقیت جهت دستیابی به اهداف سازمان‌ها نیست، ولی شواهدی وجود دارد که سازمان‌هایی که برنامه‌ریزی رسمی و مدونی دارند نسبت به دیگر سازمان‌ها طی دوره زمانی معلوم بهتر برنامه‌های خود را به اجرا در می‌آورند. به ندرت می‌توان سازمانی را یافت که با شانس و اقبال و با تاثیرات محیطی موفق بوده است. در واقع می‌توان گفت برنامه‌ریزی پلی است بین حال و آینده. پرسش این است که آیا برنامه رسمی مدون و اجرایی برای رسیدن به اهداف پیش‌بینی شده سازمان‌های نظام مهندسی ساختمان، تهیه شده است؟
معنی و مفهوم ارزیابی
آیا در ساختار سازمان‌های نظام مهندسی ساختمان ارزیابی معنی و مفهومی دارد؟ و اصلا تا چه سطوح و رده‌های ساختاری سازمان‌های نظام مهندسی ساختمان ارزیابی صورت می‌گیرد؟
به نظر می‌رسد که در نظام اداری سازمان‌های نظام مهندسی، برای کار تمام اجزای سازمان ارزیابی وجود دارد که جز مدیری (البته «رییس» نه مدیریت نوین) که فارغ است از ارزیابی. گواه این مسئله همان پیشینه بیست ساله این سازمان‌ها می‌باشد. آبدارچی را با چای قند پهلو می‌سنجند، کارمند را با کارت ساعت حضور و غیاب، کارشناس را با تعداد ورق‌های آ-چهاری که سیاه کرده است… اما مدیر را با هیچ چیز نمی‌سنجند… همین که در مجموعه تحت امرش کسی نق رسانه‌ای نزند، کافی است. سر سال، او خود پیدا می‌کند که به کجا رسیده است و همانجا را مقصد اعلام می‌کند. آینده پژوهی بی‌معناترین عبارت است در این سازمان‌ها و اصلا گویی قرار نیست از جایی به جایی برسیم. در حالی که همه سئوال می‌شوند، او که باید بیش از همه مورد سوال باشد خود می‌پرسده است!
چنین ریاستی چیزی به اسم افق در ذهنش وجود ندارد. وقتی ارزیابی وجود نداشته باشد، حرکت بی‌معنا می‌شود و وقتی حرکت بی‌معنا شد، افق نیز بی‌معنا می‌گردد.
اما در سازمانی با ساختار درست به هیچ وجه قصه به گونه فوق نمی‌باشد. مدیر بیش از یک هماهنگ کننده نیست و جایگاهی بسیار پائین‌تر از متخصص زیر دست خود دارد. متخصصی که کار کلیدی مجموعه‌ای را انجام می‌دهد، تنها به لحاظ نمودار اداری، زیر دست مدیر قرار می‌گیرد. متخصص ارشد می‌پذیرد تا زیر دست مدیری باشد که هماهنگ کننده پیشرفت مد‌نظر سازمان است. قرار نیست مدیر کار محیر العقولی انجام دهد. مدیر باید وقتش را در جلسات متعدد کاری و چانه‌زنی‌های مرسوم تلف کند. اما کار، توسط متخصص انجام می‌شود … ارزیابی اصلی روی میزان کار است؛ کاری که پیش‌تر در وظائف سازمان‌ها و اهداف آنها تعریف شده است.
وقت آن رسیده که از دیدگاه کاملاً شرقی دست برداشته و به مستندسازی تجربیات بپردازیم و در این راه لزومی بر فرزانگی انسان کامل نیست. بلوغ و توسعه یافتگی سازمانی در گرو توسعه یافتگی مدیریت، اعضا و ذی‌نفعان سازمان می‌باشد. ساختار سازمان باید طوری تعریف و پیاده‌سازی شود که سازمان قادر باشد تمامی مسائل تاثیرگذار مرتبط با محیط خارجی و داخلی خود را بررسی و قبل از مواجهه با آنها تشخیص و برای آنها راهکار پیدا کند.
با توجه به ساختارهای مبهم ماتریسی حاکم بر سازمان‌های نظام مهندسی ساختمان و مروری بر دستاوردهای بیست سال گذشته آنها، همچنان شاهد تداوم مشکلات و عدم دستیابی به اهداف تعیین شده و به عبارت بهتر سازمان‌های نظام مهندسی ساختمان فشل خواهیم بود. ارتباطات مبهم سبب کندی روابط و ناکارآمدی و کند بودن جریان تصمیم‌گیری در سازمان می‌گردد و جملگی باعث افزایش هزینه‌ها (از هر نوع) می‌شوند.
از موارد ذکر شده در فوق که گوشه‌ای از شرایط حاکم بر سازمان نظام مهندسی است، برمی‌آید که:
۱٫سازمان نظام مهندسی ساختمان بدلیل اینکه از نظر اداره امور وابسته به وزارت راه (مسکن و شهرسازی) است، نتوانسته هرگز خود را در جریان‌های بزرگ کشور سهیم کند و همواره به عنوان زیرمجموعه‌ای از وزارت مسکن، به انجام امور نظارت بر نقشه‌های ساختمان‌های مسکونی پرداخته و قادر به ایفای نقشی هرچند کوچک در پروژه‌های بزرگ و حیاتی نبوده است.
۲٫سازمان نظام مهندسی ساختمان حتی نتوانسته جایگاهی امن و مطمئن برای مهندسان ایجاد کند و بتواند از حقوق آنها دفاع نموده و جایگاهی در اعتلای فرهنگ مهندسی کشور داشته باشد.
با در کنار هم قرار دادن این شرایط در فوق، مشخص می‌شود که سازمان نظام مهندسی در طول ۲۰ سال گذشته نتوانسته است عملکرد شایسته‌ای داشته باشد و این ضعف عملکردی برمی‌گردد به ضعف ساختاری و وابسته بودن این نظام به دولت و وزارت راه و شهرسازی. شاید حدود ۲۰ سال پیش، یعنی سال ۷۴ که سازمان نظام مهندسی ساختمان توسط وزارت راه («مسکن» در آن زمان) و شهرسازی تاسیس شد به دلیل نوپا بودن آن نیاز به حمایت از سوی این وزارتخانه داشت، ولی اکنون با وجود ۲۰ سال تجربه، نظام مهندسی ساختمان دوران طفولیت خود را سپری نموده است و مطمئنا ادامه فعالیت به صورت زیرمجموعه‌ای از بدنه دولت دیگر پاسخگوی نیازهای کنونی جامعه و انتظاری که از این سازمان می‌رود، نخواهد بود.
اولین حرکتی که باید از سوی مهندسان برای اصلاح ساختار نظام مهندسی ساختمان و توانمند‌سازی آن انجام پذیرد، استقلال کامل این سازمان می‌باشد، چرا که تنها در صورت تحقق چنین استقلالی است که سازمان نظام مهندسی ساختمان به عنوان یک سازمان غیردولتی خواهد توانست به اهداف خود که هم اعتلای کیفیت ساخت و ساز و هم دفاع از حقوق و جایگاه مهندسی است، دست یابد.
به بیان ساده سازمان‌های نظام مهندسی ساختمان هنگامی به هدف مهم ارتقاء کیفیت ساخت و ساز کشور نائل می‌شوند که بتوانند ساختار خود را مطابق با استراتژی‌های مورد نظر تغییر داده؛ ساختار جدیدی بکار گیرند یا لااقل در ساختار فعلی خود تجدید نظر کنند، و این تغییر ساختار با تغییر تفکر و رویکرد و سپس، تحقیق و برنامه‌ریزی و تصمیم‌گیرهای کارشناسی نسبت مستقیم دارد.
